Terbaik Untukmu - Jingle Astra Motor

Satu tekad dalam hati

Selalu memahami

Apapun yang terjadi

Kami tetap peduli

Satu tekad dalam hati

Selalu melayani

Teguhkan suara hati

Berikan yang terbaik

Bridge:

Bersamamu

Melangkah pasti

Astra Motor

Takkan berhenti di sini

Reff:

Di Astra Motor satu yang pasti

Slalu berikan  terbaik untukmu

Di Astra Motor satu yang pasti

Slalu menjadi terbaik untukmu

Langkah kami tak terhenti

Selalu bersinergi

Meraih prestasi

Menjadi terpercaya

Bridge:

Bersamamu

Melangkah pasti

Astra Motor

Takkan berhenti di sini

Reff:

Di Astra Motor satu yang pasti

Slalu berikan terbaik untukmu

Di Astra Motor satu yang pasti

Slalu menjadi terbaik untukmu

Di Astra Motor satu yang pasti

Slalu berikan terbaik untukmu

Di Astra Motor satu yang pasti

Slalu menjadi terbaik untukmu

Berikut videonya...

Cekidot!!!

 https://www.youtube.com/watch?v=PVn9_OevILQ

Kompensasi Manajemen

Kompensasi Manajemen

Penemuan Penelitian atas Insentif

Penelitian insentif mendukung hal-hal dibawah ini:

1. Kecenderungan individual untuk menjadi lebih kuat dimotivasi oleh reward potensial dari laba daripada takut hukuman, yang menyarankan seharunya sistem pengendalian manajemen berorientasi pada reward.
2. Reward personal adalah relatif dan siutasional.
3. Jika sinyal manajemen senior pada tindakannya penting untuk sistem pengendalian manajemen, manajer operasi juga memandang ini penting.
4. Individu dimotivasi lebih ketika menerima laporan atau feedback tentang kinerja mereka.
5. Insentif menjadi kurang efektif pada periode diantara tindakan dan feedback pada peningkatannya.
6. Motivasi terlemah ketika orang meyakini insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah dicapai.
7. Insentif yang dianggarkan atau laporan lain yang menyediakan tujuan lebih kuat ketika manajer bekerja dengan kekuatan mereka untuk mengambil jumlah anggaran. 

Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Kompensasi total seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) Gaji; (2) Laba; (3) Kompensasi insentif. Manajer umumnya menerima kompensasi yang lebih tinggi di perusahaan besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan perusahaan di industri yang sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam hal kompensasi.

1. Rencana Insentif Jangka Pendek

a. Total kantong bonus

b. Carryovers

c.  Kompensasi ditunda

Rencana Insentif Jangka Panjang

a.      Stock Option (Pilihan Saham)

Stock Option  merupakan hak membeli modal saham pada saat dan harga tertentu sesuai perjanjian

b.      Saham Pantom

Saham pantom merupakan sejumlah saham untuk maksud pembukuan saja.

c.      Hak Apresiasi Saham

Hak apresiasi saham merupakan hak untuk menerima pembayaran tunai berdasarkan kenaikan nilai saham saat diberi penghargaan sampai pada tanggal yang ditentukan.

d.      Kinerja Saham

Kinerja saham merupakan jumlah bagian tertentu dari saham yang diberikan kepada manajer ketika saham spesifik dicapai.

e.      Kinerja Unit-Unit

Kinerja unit-unit dibayarkan ketika target spesifik jangka panjang diperoleh.

Insentif untuk Pejabat Korporat

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja seluruh perusahaan.Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja bersifat subyetif.Beberapa perusahaan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dimana tujuan tertentu disetujui bersma di awal tahun dan pencapaianya dinilai oleh CEO.

Kompensasi CEO

Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas dari persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut.

Insentif untuk Manajer Unit bisnis

1.      Jenis Insentif

Beberapa insentif besifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, dan fasilitas (mobil, perjalananan wisata, keanggotaan klub dll).Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif dan semacamnya).

2.      Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji

Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan pengharagaan tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi manajer. Paham pertama menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik dan kemudiaan mengharapkan kinerja yang baik.Paham ini menekan pada gaji, bukan insentif.Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap.Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan oleh karena itu tidak berisiko.Pada paham kedua menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika kinerjannya benar-benar aktual.Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan pembayaran berdasarkan kinerja, mereka menekankan pada bonus insentif, bukan pada gaji.

Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah.Batas atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Ketika manajer unit bisnis menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat.

3.      Dasar Bonus

Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara langsung pada  unitnya sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain.

Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerjasama antar unit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi dipihak lain, unit bisni bersifat otonom. Akan menjadi kontraproduktif jika mendasarkan bonus manajer unit bisnis terutama pada laba perusahaan. Alternatifnya, di tahun laba yang buruk untuk perusahaan, suatu unit yang menghasilkan kinerja yang luar biasa tidak akan memperoleh penghargaan secara memadai. Oleh karena itu, dalam suatu konglomerasi, adalah lebih baik untuk menghargai manajer unit bisnis terutama berdasarkan pada kinerja unit bisnis sehingga memelihara semangat kewirausahaan.

4.      Kriteria Kinerja

a.       Kriteria Keuangan

Jika unit bisnisnya adalah pusat laba, kriteria keuangan dapat mencakup: margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak dan laba besih.

Jika unit bisnisnya adalah pusat investasi, maka keputusan dibuat di tiga area: (1) definisi laba; (2) definisi investasi; (3) pilihan antara tingkat pengembalian EVA.

b.      Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang tidak dapat Dikendalikan

1)   Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh eksekutif diatas tingkat unit bisnis.

2)   Menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam (gempa bumi, banjir, kebakaran) dan kecelakaan yang tidak disebabkan oleh kelalaian manajer tersebut.

c.       Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.

Gagasan bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target keuangan tahunan. Tatapi hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat menyebabkan beberapa dampak disfungsional:

1)      Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.

2)      Manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang merugikan hasil keuangan jangka pendek.

3)      Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target periode sekarang.

d.      Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek

Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Walaupun memiliki keunggulan tetapi terdapat kelemahan:

1)      Manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan mereka.

2)      Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan, penerapan rencana tersebut menjadi lebih kompleks.

3)      Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan mempengaruhi pancapaian dari target jangka panjang.

e.       Tolok Ukur Perbandingan

Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil aktual dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing.

f.       Pendekatan penentuan bonus

Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan, sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian atau ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan bias atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan. Salah satu kerugian utama adalah bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer kurang memperhatikan kinerja dari unit bisnis. Sehingga sebagian subjektivitas dalam menentukan bonus lebih dipilih hampir semua unit, jika dalam situasi semacam itu maka indikator numerik dari kinerja  unit bisnis menjadi kurang valid. Jenis situasi ini kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:

1)      Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.

2)      Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja dipengaruhi oleh keputusan individu-individu dari luar.

3)      Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada perhatian jangka panjang.

Teori Agensi

Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan.Teori ini berusaha untuk menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang kontrak insentif.

1.      Konsep

Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya adalah bagaimana caranya untuk memotivasi agen sedemikian rupa, sehingga mereka akan menjadi sama produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik.

Salah satu elemen kunci dari teori agensi adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak insentif akan mengurangi perbedaan preferensi ini.

Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub dan jam kerja yang fleksibel. Sedangkan prinsipal diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.

2.      Mekanisme Pengendalian

a.       Pemantauan

Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen, menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan prinsipal.

Contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan audit.

b.      Kontrak Insentif

Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai.Semakin besar penghargaan agen bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen tersebut untuk memperbaiki ukuran. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan,  maka kontrak tersebut dianggap selaras dengan tujuan.

c.       Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham

Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk opsi saham merupakan contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi insentif.Agen sudah siap untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika gajinya didasarkan pada kinerja harga saham.

d.      Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi.

Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham.Adalah hal yang sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual terhadap peningkatan dalam harga saham perusahaan.Karena alasan ini, suatu perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba bersih unit bisnis tersebut.

e.       Kritik

Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah, yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang diperlukan untuk keselarasan tujuan.Beberapa orang telah mempelajari teori agensi menyatakan bahwa model tersebut tidak lebih dari sekedar pernyataan atas fakta yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbol-simbol matemastis.Adapula yang berpendapat bahwa elemen-elemen dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi.

Model tersebut mengabaikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi hubungan ini, seperti kepribadian partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi resiko, motif non keuangan, kepercayaan prinsipal terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan saat ini dan potensi untuk penugasan masa depan.

PENAWARAN TENAGA KERJA

Penawaran Tenaga Kerja A. Konsep Penawaran Penawaran adalah suatu hubungan antara harga dan kuantitas. Apabila kita menyebutkan soal penawaran suatu komoditi, maka ia merupakan hubungan antara harga dan kuantitas komoditi itu yang para pemasok siap untuk menyediakannya. Sehubungan dengan tenaga kerja, penawaran adalah suatu hubungan antara tingkat upah dengan jumlah tenaga kerja yang para pemilik tenaga kerja siap untuk menyediakannya. Secara khusus, suatu kurva penawaran melukiskan jumlah maksimum yang siap disediakan pada setiap kemungkinan tingkat upah untuk periode waktu. Sebagai alternatif, kurva penawaran tenaga kerja dapat dipandang, bagi setiap kemungkinan jumlah tenaga kerja, sebagai tingkat upah minimum yang dengan tingkat itu para pemilik tenaga kerja siap untuk menyediakan jumlah yang khusus itu. Salah satu dari kedua pandangan itu, penawaran tenaga kerja harus ditinjau sebagai suatu skedul alternatif yang diperoleh pada suatu titik waktu tertentu yang telah ditetapkan. Penawaran tenaga kerja tergantung pada tiga faktor kunci: • jumlah penduduk • jumlah jam kerja rata-rata • partisipasi angkatan kerja. B. Penawaran Tenaga Kerja dalam Jangka Pendek Jumlah tenaga kerja keseluruhan yang disediakan bagi suatu perekonomian tergantung pada (1) jumlah penduduk, (2) persentase jumlah penduduk yang memilih masuk dalam angkatan kerja, dan (3) jumlah jam kerja yang ditawarkan oleh angkatan kerja. Lebih lanjut, masing-masing dari ketiga komponen ini dari jumlah tenaga kerja keseluruhan yang ditawarkan tergantung pada upah pasar. Jadi, dengan segera kita dapat melihat bahwa penawaran tenaga kerja secara intern merupakan suatu gejala yang rumit. Walaupun demikian, kita dapat membuat pemahaman lebih lanjut tentang penawaran tenaga kerja dengan membuat suatu asumsi penting yang disederhanakan yang akan kita pakai dalam bab ini, yaitu penduduk tertentu. Jadi, dalam bab ini akan dianalisis bagaimana suatu persentase jumlah penduduk tertentu yang memilih masuk ke dalam angkatan kerja maupun jumlah jam kerja yang ditawarkan oleh para angkatan kerja, keduanya tergantung pada upah pasar. Inilah studi tentang penawaran tenaga kerja dalam jangka pendek. Jangka pendek dimaksudkan sebagai periode waktu dimana tidak mungkin dilakukan sejumlah penyesuaian dan sejumlah keadaan tidak dapat diubah. Dalam bab ini kita pun membuat asumsi yang sama. Kita mengasumsikan suatu jangka waktu di mana individu dalam penduduk yang telah tertentu jumlahnya tidak dapat mengubah jumlah modal manusia. Jadi, kita berasumsi yang paling penting bahwa keterampilan anggota-anggota rumah tangga itu telah tertentu. Selanjutnya, menutup kemungkinan terhadap penyesuaian-penyesuaian yang lain, seperti migrasi yang memungkinkan individu dapat melakukan perubahan upah. Maka apa yang kita teliti ialah bagaimana individu dalam suatu jumlah penduduk tertentu dengan keterampilan tertentu memilih jumlah jam kerja terbaik yang akan ditawarkan ke dalam kegiatan pasar sehingga dapat memaksimalkan utilitas total dan bagaimana individu menyesuaikan jam kerja yang mereka sediakan apabila keadaan ekonomi berubah. C. Penawaran Tenaga Kerja dalam Jangka Panjang Analisis jangka panjang tentang penawaran tenaga kerja memperkenalkan kepada individu waktu yang diperlukan untuk melakukan penyesuaian yang lebih lengkap terhadap perubahan-perubahan kendala. Jadi analisis jangka panjang tentang penawaran tenaga kerja memperkenalkan kepada individu waktu yang diperlukan untuk melakukan penyesuaian yang lebih lengkap terhadap perubahan-perubahan dalam lingkungan hidup. Suatu penyesuaian akan bersifat sekuler (atau berjangka panjang) dalam perubahan-perubahan partisipasi angkatan kerja. Meskipun tingkat partisipasi angkatan kerja pada keseluruhan telah menunjukkan kecendrungan yang relatif konstan dalam abad ini, namun terdapat pergeseran yang dramatik dalam soal umur dan komposisi jenis kelamin dalam angkatan kerja. Terutama terdapat penambahan yang besar dalam tingkat partisipasi angkatan kerja di kalangan wanita yang telah menikah dan penurunan dalam tingkat partisipasi kaum pekerja yang berusia lanjut, berusia anak-anak, dan berusia lebih muda. Kurva Penawaran Tenaga Kerja Kurva penawaran tenaga kerja yaitu hubungan antara jam kerja dan tingkat upah. Misalkan seseorang akan memasuki pasar kerja jika upah yang ditawarkan melebihi dari upah reservasi (ŵ). Pada tingkat upah diatas upah reservasi, kurva penawaran tenaga kerja memiliki slope positif sampai pada titik tertentu. Keadaan selanjutnya akan berubah jika seseorang kesejahteraannya sudah baik atau mempunyai suatu keahlian yang lebih dan jumlah jam kerja yang ditawarkan semakin berkurang pada saat upah meningkat yang mengakibatkan slope kurva penawaran tenaga kerja menjadi negatif. Kurva ini disebut kurva penawaran tenaga kerja melengkung ke belakang (backward bending labour supply curve). Jumlah tenaga kerja keseluruhan yang disediakan bagi suatu perekonomian tergantung pada jumlah penduduk, persentase jumlah penduduk yang memilih masuk dalam angkatan kerja, dan jumlah jam kerja yang ditawarkan oleh angkatan kerja. Lebih lanjut, masing-masing dari ketiga komponen dari jumlah tenaga kerja keseluruhan yang ditawarkan tergantung pada upah pasar. Jangka pendek dalam penawaran tenaga kerja yaitu jangka waktu dimana individu dalam penduduk yang telah tertentu jumlahnya tidak dapat mengubah jumlah modal manusia. Sehingga asumsi yang digunakan ketrampilan dari individu telah tertentu. Selanjutnya, menutup kemungkinan terhadap penyesuaian-penyesuaian yang lain, seperti migrasi yang memungkinkan individu dapat melakukan perubahan upah. Sedangkan jangka panjang dalam penawaran tenaga kerja yaitu penyesuaian yang dilakukan individu untuk memaksimalkan utilitas dalam jumlah tenaga kerja yang mereka sediakan apabila kendala upah pasar dan pendapatan mengalami perubahan. Suatu penyesuaian akan bersifat jangka panjang dalam perubahan-perubahan partisipasi tenaga kerja. Terutama terdapat penambahan yang besar dalam tingkat partisipasi angkatan kerja di kalangan wanita yang telah menikah dan penurunan dalam tingkat partisipasi kaum pekerja yang berusia lanjut, berusia anak-anak, dan berusia lebih muda. Penyesuaian lainnya ialah dalam bentuk jumlah penduduk. Suatu analisis jangka panjang tentang penawaran tenaga kerja menjajaki hubungan antara kesuburan (fertilitas) dan perubahan jangka panjang dalam upah pasar pendapatan.

ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)

ANALISA JABATAN (JOB ANALYSIS)

Analisis jabatan merupakan bagian tidak terpisahkan dari Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Menurut Hasibuan (2007: 10) pengertian MSDM adalah sebagai berikut: “Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat”. Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian kegiatan perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan tertentu.

Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan lingkungan kerja.

Tujuan Analisis Jabatan

Tujuan Analisis Jabatan menurut Gomes (2003;92), Ada 12 tujuan analisis pekerjaan yang digunakan oleh sektor publik maupun sektor swasta, yaitu:

1.      Job description, yaitu untuk mengidentifikasikan pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, dan pertanggung jawaban, serta untuk mengetahui spesifikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan.

2.       Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan kedalam kelas-kelas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu.

3.        Job evaluation, yaitu suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terikat.

4.    Job desing restructuring, yaitu meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan dan merestrukturisasi kegiatan pekerjaan kedalam berbagai kelompok.

5.        Personel requirement, yaitu  berupa persyaratan atau spesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan.

6.       Performance appraisal, yaitu merupakan penilaian sistematis yang dilakukan oleh supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para pekerja.

7.        Worker training, yaitu pelatihan yang ditujukan kapada para pekerja.

8.        Worker mobility, yaitu dinamika keluar-masuknya seseorang dalam posisi, perkerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu.

9.     Efficiency, ini mencangkup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas, serta prosedur kerja, susunan kerja dan standar kerja.

10.  Safety, berfokus pada identifikasi dan peniadaan perilaku kerja yang tidak aman, kondisi fisik dan kondisi lingkungan.

11.    Human resource planning, kegiatan antisipasi dan reaktif melalui suatu organisasi

12.    Legal, aturan dan ketentuan lain yang berkaitan dengan organisasi.

Kegunaan Informasi Analisa Jabatan

Analisa jabatan disamping menghasilkan deskripsi dan spesifikasi jabatan, juga mempunyai berbagai kegunaan lainnya. Diantara berbagai kegunaan tersebut adalah:

1.    Pengadaan Tenaga Kerja.

Spesifikasi jabatan merupakan standard personalia yang akan dipakai sebagai pembanding para pelamar jabatan tersebut. Isi spesifikasi jabatan akan memberikan dasar pembentukan prosedur seleksi nantinya.

2.    Latihan

Uraian tentang tugas-tugas dan perlengkapan yang digunakan akan merupakan bahan pembantu di dalam pengembangan program-program latihan.

3.    Evaluasi Jabatan.

Deskripsi jabatan dan persyaratan-persyaratan yang diinginkannya dapat dinilai untuk menentukan harganya. Dengan demikian tiap-tiap jabatan akan diberikan penghargaan yang layak.

4.    Penilaian Prestasi

Untuk menentukan apakah suatu pekerjaan bisa diselesaikan dengan baik, maka deskripsi jabatan akan sangat membantu dalam penentuan sasaran pekerjaannya.

5.    Promosi dan Transfer

Informasi jabatan akan sangat membantu dalam menentukan salinan promosi ataupun transfer.

6.    Organisasi

Informasi jabatan yang diperoleh dari analisa jabatan seringkali menghasilkan petunjuk bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.

7.    Induksi

Untuk pegawai baru deskripsi jabatan sangat berguna untuk maksud atau tujuan orientasi. Deskripsi jabatan ini akan memberikan gambaran tentang pekerjaan yang akan dilakukan oleh pegawai baru tersebut.

8.    Counseling

Informasi jabatan akan sangat berguna dalam pemberian counseling atau konsultasi baik bagi yang belum bekerja maupun yang sudah bekerja tetapi merasa tidak sesuai dengan jabatannya sekarang ini.

Tahapan Analisis Jabatan

1.    Persiapan yang meliputi :

·      Merancang bentuk dan merencanakan penyelenggaraan analisis jabatan.

·      Koordinasi dengan semua pihak yang terlibat dalam analisis jabatan.

·      Mendapatkan gambaran tentang fungsi, arus proses, dan struktur organisasi yang akan dianalisis, berdasarkan hasil analisis yang pernah dilakukan (jika ada).

·      Mengadakan inventarisasi pekerjaan dan tenaga kerja yang ada sekarang.

2.    Pengumpulan data dengan berbagai metode seperti :

·         Observasi, melakukan pengamatan langsung terhadap karyawan selama melaksanakan tugas.

·         Wawancara, bertatap muka langsung dengan karyawan dan atasannya.

·         Kuesioner, menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun sebelumnya.

·         Pelaporan, informasi diperoleh dari catatan yang disimpan karyawan (Log).

·         Kombinasi, dengan menggabungkan metode yang ada. Yang masih dianggap terbaik adalah observasi dan wawancara karena mampu menghasilkan data pekerjaan yang akurat dan lengkap. Namun demikian, penggunaan kombinasi tersebut tergantung jenis pekerjaan yang akan dianalisis.

3.    Klarifikasi Data

Melakukan penyaringan, pemisahan dan peninjauan kembali informasi yang dikumpulkan agar diperoleh informasi yang akurat dan tidak bias.

Jenis Analisis Jabatan

1.    Tradisional

·      Informasi yang dikumpulkan hanya mencakup tanggung jawab, kewajiban dan kualifikasi minimal untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam jabatan tertentu.

·      Tidak dapat digunakan untuk menyusun deskripsi pekerjaan karena tidak terdapat rincian standar kinerja yang diharapkan.

2.    Berorientasi hasil

·      Mencakup harapan organisasi terhadap karyawan .

·      Mencakup keterkaitan antara tugas, standar kinerja, kecakapan dan kualifikasi minimal.

DAFTAR PUSTAKA

Nitisemito, Alex S. Manajemen Personalia. Jakarta: Ghalia Indonesia, 1982.

Handoko, Hani T. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: 1993.

Moekijat. Analisa Jabatan. Bandung: Alumni, 1982.